On attend d’un bon manager qu’il sache écouter, encourager, rassurer et créer un climat de confiance. Qu’il soit accessible, attentif aux difficultés de son équipe et capable de reconnaître les efforts de chacun.
On attend également de lui qu’il sache fixer des limites, arbitrer des désaccords, évaluer la performance et prendre des décisions qui ne feront pas toujours l’unanimité.
Sur le papier, ces attentes semblent parfaitement conciliables. Dans la réalité, elles confrontent les managers à une difficulté plus délicate qu’il n’y paraît : comment préserver la qualité d’une relation lorsqu’il faut annoncer quelque chose que l’autre ne souhaite pas entendre ?
Vouloir être apprécié est profondément humain. Les relations professionnelles n’échappent pas à notre besoin de reconnaissance, et un manager qui entretient de bonnes relations avec son équipe dispose d’un atout précieux pour favoriser la coopération et le dialogue.
La difficulté apparaît lorsque le désir de préserver ces relations commence à peser sur les décisions. Cherche-t-on encore à bien manager, ou cherche-t-on avant tout à ne déplaire à personne ?
Derrière cette question se dessine une tension essentielle du management : exercer une autorité sans renoncer à la qualité des relations humaines.
1. Être apprécié, être respecté et inspirer confiance : trois réalités différentes
Nous associons volontiers le bon management à la qualité des relations humaines. Un responsable avec lequel il est agréable de travailler bénéficie généralement d’un capital relationnel précieux. Ses collaborateurs osent plus facilement l’approcher, échanger avec lui et solliciter son aide.
Cette proximité favorise la coopération, mais ne suffit pas à définir la qualité d’un management.
Un collaborateur peut apprécier sincèrement son responsable tout en doutant de sa capacité à prendre des décisions. À l’inverse, il peut ne pas partager certains de ses choix et lui reconnaître néanmoins de la compétence, de la cohérence et un véritable sens des responsabilités.
Être apprécié renvoie à la dimension affective d’une relation. Le respect repose davantage sur la reconnaissance d’une posture, de compétences ou de comportements. La confiance, quant à elle, se construit dans la durée, à travers l’expérience que l’on fait des intentions et des actes de l’autre.
Ces dimensions peuvent se renforcer mutuellement, sans pour autant se confondre.
C’est pourquoi les visions du leadership qui opposent le manager sympathique au manager exigeant me semblent réductrices. Comme s’il fallait nécessairement choisir entre proximité et autorité, entre attention portée aux personnes et capacité à décider.
Un manager peut être chaleureux, accessible et attentif tout en sachant exprimer un désaccord ou refuser une demande. Ce qui compte, c’est que la relation soit suffisamment solide pour ne pas dépendre d’un accord permanent.
On peut ne pas apprécier une décision et continuer à faire confiance à la personne qui l’a prise. Encore faut-il comprendre ce qui la fonde.
2. Quand la recherche d’harmonie devient une manière d’éviter les difficultés
Imaginons un manager à la tête d’une équipe de plusieurs collaborateurs.
L’un d’eux rencontre depuis quelque temps des difficultés récurrentes. Certains engagements ne sont pas tenus, des erreurs se répètent et ses collègues doivent régulièrement intervenir pour éviter que l’activité n’en pâtisse.
Le manager en a conscience. Il apprécie pourtant ce collaborateur, connaît ses qualités et redoute qu’une discussion directe ne détériore leur relation.
Il préfère attendre, dans l’espoir que la situation s’améliore d’elle-même. Lorsqu’il finit par aborder le sujet, ses remarques restent suffisamment vagues pour ne pas froisser son interlocuteur.
Quelques semaines passent. Les difficultés persistent et les autres membres de l’équipe commencent à s’interroger sur l’absence de réaction.
Cette situation, volontairement simplifiée, illustre un paradoxe : en cherchant à préserver une relation à court terme, un manager peut fragiliser la confiance de toute une équipe.
Le collaborateur concerné ne reçoit pas les informations dont il aurait besoin pour progresser. Ses collègues peuvent avoir le sentiment que les exigences varient selon les personnes. Quant au manager, il risque de devoir intervenir plus fermement lorsque la situation sera devenue difficile à résoudre.
Pour autant, réduire cette hésitation à un manque de courage serait injuste.
Un manager peut manquer d’expérience, ne pas disposer de suffisamment d’éléments objectifs ou traverser lui-même une période de forte pression. Il peut craindre de se tromper, de blesser inutilement ou de perdre la confiance d’une personne qu’il souhaite sincèrement accompagner.
Ces hésitations méritent d’être comprises. Elles ne rendent pas pour autant leurs conséquences inexistantes.
Toute la difficulté consiste à distinguer le temps nécessaire pour comprendre une situation de celui que l’on prend pour éviter d’avoir à la traiter.
Une conversation difficile, menée avec justesse, peut parfois préserver davantage une relation que des semaines de silence.
3. La bienveillance ne se mesure pas à l’absence de désaccord
La bienveillance occupe aujourd’hui une place importante dans les discours sur le management. J’y vois une évolution positive, à condition de ne pas réduire cette notion à la gentillesse ou à la recherche permanente d’un climat agréable.
Être bienveillant ne suppose pas d’approuver toutes les demandes, d’éviter toute critique ou de protéger systématiquement ses collaborateurs des conséquences de leurs décisions.
C’est aussi prendre suffisamment au sérieux une personne pour lui dire ce qui peut l’aider à progresser, y compris lorsque le message est difficile à entendre.
Cette réflexion fait écho au concept de Radical Candor, popularisé par Kim Scott, qui propose d’associer une attention sincère portée à l’autre à la capacité de formuler directement des observations difficiles. L’enjeu est de trouver une forme de franchise qui demeure respectueuse, sans basculer dans la brutalité ou la complaisance.
La distinction est essentielle.
Une critique peut être formulée de manière à humilier, à réduire quelqu’un à ses erreurs ou à affirmer une position de supériorité. Rien ne justifie de présenter cette attitude comme une preuve d’exigence.
À l’inverse, un discours excessivement précautionneux peut finir par ne plus transmettre aucune information utile.
Dire à quelqu’un que « tout va globalement bien » alors que des difficultés sérieuses ont été identifiées n’est pas nécessairement une marque de considération. Cela peut même le priver de la possibilité de comprendre ce qui est attendu de lui.
Un retour constructif suppose des faits précis, une intention compréhensible et la possibilité d’échanger. Il ne s’agit pas simplement de dire les choses, mais de créer les conditions dans lesquelles elles pourront être entendues et utilisées pour progresser.
L’exigence n’est pas l’opposé de la bienveillance. Elle peut en être l’une des expressions, lorsqu’elle s’accompagne de respect et de justesse.
4. La confiance ne consiste pas à être toujours d’accord
Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique ont contribué à mieux comprendre l’importance d’un environnement dans lequel les membres d’une équipe se sentent suffisamment en confiance pour poser des questions, reconnaître des erreurs ou exprimer leurs désaccords.
Dans une étude publiée en 1999, menée auprès de 51 équipes de travail, la chercheuse mettait notamment en évidence un lien entre la sécurité psychologique et les comportements d’apprentissage collectif.
Ces recherches apportent un éclairage intéressant sur le rôle du manager. Créer un climat de confiance ne revient pas à faire disparaître les exigences ou les divergences, mais à permettre qu’elles soient abordées sans exposer les personnes à des réactions humiliantes ou arbitraires.
Une équipe dans laquelle personne n’ose contredire son responsable peut sembler parfaitement alignée. Pourtant, cette harmonie apparente ne garantit ni la qualité des décisions ni la réalité de l’adhésion.
De la même manière, un manager qui accueille volontiers les compliments mais supporte difficilement les objections risque de se priver d’informations essentielles à l’exercice de ses responsabilités.
La confiance suppose donc une forme de réciprocité. Les collaborateurs doivent pouvoir recevoir un retour critique sans y voir systématiquement une remise en cause personnelle. Le manager, de son côté, doit être capable d’entendre une contradiction sans l’interpréter automatiquement comme une contestation de son autorité.
Un tel fonctionnement ne s’obtient pas par une simple déclaration d’intention. Il se construit dans les échanges quotidiens, à travers la manière dont les erreurs, les interrogations et les désaccords sont accueillis.
La solidité d’une relation professionnelle ne se mesure pas seulement à la facilité des échanges lorsque tout va bien, mais aussi à la manière dont chacun parvient à s’exprimer lorsque les points de vue divergent.
5. Décider, c’est parfois décevoir. Mais cela n’autorise pas à décider n’importe comment.
La responsabilité managériale comporte une réalité qu’il faut accepter : certaines décisions ne pourront pas satisfaire tout le monde.
Une organisation ne dispose pas de ressources illimitées. Deux collaborateurs peuvent souhaiter la même évolution, plusieurs demandes de congés peuvent entrer en conflit avec les nécessités de l’activité, et les priorités d’une équipe exigent parfois de renoncer à des projets pourtant intéressants.
Rechercher une solution acceptable pour chacun reste souhaitable. Mais lorsque les intérêts demeurent incompatibles, il faut bien arbitrer.
Le manager ne peut pas garantir que ses décisions seront appréciées. Il peut en revanche travailler à ce qu’elles soient comprises et considérées comme légitimes.
Cela suppose d’expliciter les critères retenus, de prendre en considération les arguments des personnes concernées et d’accepter de rendre compte de son raisonnement.
Il faut aussi savoir reconnaître les limites de son propre jugement. Une décision assumée n’est pas nécessairement une décision juste, et la fermeté ne dispense ni de l’écoute ni de la remise en question.
C’est là, selon moi, que se situe une distinction fondamentale entre autorité et autoritarisme.
L’autorité s’exerce dans un cadre de responsabilités et s’appuie sur des raisons que l’on doit pouvoir expliquer. L’autoritarisme tend, au contraire, à faire de la position hiérarchique une justification suffisante.
Un manager peut donc exercer son autorité sans chercher à imposer sa volonté pour le principe. Il peut également revenir sur une décision lorsque de nouveaux éléments le justifient, sans perdre pour autant sa crédibilité.
Au fond, ce n’est pas la capacité à déplaire qui fait un bon manager, mais celle de prendre des décisions réfléchies, d’en assumer les conséquences et de rester ouvert à la contradiction.
6. Le manager aussi évolue dans un système d’attentes
Analyser ces difficultés uniquement à travers la personnalité des managers reviendrait à négliger une partie du problème.
Les organisations contribuent elles aussi à définir les comportements managériaux qu’elles souhaitent encourager, parfois au moyen d’attentes contradictoires.
Un responsable peut être invité à développer l’autonomie de ses équipes tout en faisant l’objet d’un contrôle constant sur ses propres décisions. On peut lui demander de prendre des initiatives, puis lui reprocher les conséquences d’un arbitrage pourtant pris de bonne foi. Il peut être évalué sur la satisfaction de ses collaborateurs sans que les difficultés liées à certaines décisions nécessaires soient réellement prises en compte.
Ces contradictions ne dispensent pas les managers d’assumer leurs comportements. Elles rappellent simplement que leur marge de manœuvre dépend aussi du cadre dans lequel ils travaillent.
Former au feedback, à la gestion des conflits ou à la prise de décision est utile. Mais ces apprentissages risquent de produire des effets limités si les pratiques de l’organisation découragent précisément les comportements qu’elle souhaite développer.
Tous les managers ne disposent pas non plus du même accompagnement. Certains accèdent à leurs premières responsabilités après avoir été reconnus pour leur expertise technique, sans avoir véritablement été préparés à la dimension relationnelle du rôle.
Or, la qualité managériale ne peut reposer uniquement sur des aptitudes individuelles supposées naturelles.
Elle se développe avec l’expérience, la formation, les échanges entre pairs et la possibilité de bénéficier soi-même d’un regard critique sur ses pratiques.
Une organisation qui souhaite encourager un management à la fois exigeant et humain doit donc créer les conditions dans lesquelles celui-ci pourra s’exercer.
Cela implique d’accompagner les managers, de clarifier leurs responsabilités et de leur offrir un cadre dans lequel ils puissent décider, apprendre de leurs erreurs et assumer leurs choix sans être systématiquement fragilisés.
On ne peut pas attendre des managers qu’ils exercent pleinement leurs responsabilités sans s’interroger sur les conditions dans lesquelles on leur demande de le faire.
7. Et si la véritable question n’était pas d’être aimé ?
Revenons à notre interrogation initiale : peut-on être un bon manager sans être aimé ?
Oui, puisque la qualité d’un management ne se réduit pas à la popularité de celui qui l’exerce. Cette réponse mérite toutefois d’être approfondie, car la dimension humaine de la relation reste essentielle.
Le regard des collaborateurs compte. Leur confiance, leur sentiment d’être respectés et la possibilité de s’exprimer librement contribuent directement à la qualité de la vie collective.
Un manager qui se féliciterait de ne pas être apprécié, comme si cette distance démontrait son autorité, passerait probablement à côté d’une partie de sa responsabilité.
Celui qui cherche constamment à préserver l’approbation de ses collaborateurs risque, à l’inverse, de renoncer aux décisions qu’ils attendent précisément de lui.
Entre ces deux attitudes existe une voie plus exigeante, qui ne repose ni sur la recherche de popularité ni sur l’affirmation permanente du pouvoir.
Elle consiste à construire des relations suffisamment solides pour supporter le désaccord, à exercer son jugement sans confondre fermeté et rigidité, et à prendre en considération les personnes sans renoncer aux responsabilités du rôle.
Cette posture demande de la maturité, mais aussi une certaine humilité : accepter qu’une décision puisse être contestée, qu’une critique soit parfois justifiée et qu’une bonne intention ne suffise pas toujours à produire un effet positif.
Nous gagnerions, je crois, à accorder davantage de place à cette complexité lorsque nous parlons de leadership.
Nous demandons aux managers d’être inspirants, accessibles, courageux, performants et bienveillants, sans toujours reconnaître les tensions qui traversent ces attentes.
La qualité du management se révèle pourtant dans la manière de les concilier au quotidien, avec discernement, cohérence et considération.
Un bon manager n’a pas besoin de faire l’unanimité. Il doit surtout permettre à ceux qu’il accompagne de lui faire confiance, y compris lorsqu’ils ne partagent pas ses décisions.
C’est peut-être là que réside une forme d’autorité particulièrement difficile à construire, mais aussi plus durable : celle qui ne dépend ni de la peur de déplaire ni du besoin d’être aimé.