Deux personnes peuvent fournir un travail de qualité comparable, obtenir des résultats similaires et ne jamais bénéficier des mêmes opportunités.
L’une sera identifiée comme un talent à accompagner, se verra confier des projets stratégiques et progressera rapidement. L’autre poursuivra un travail tout aussi solide, parfois indispensable, sans bénéficier des mêmes perspectives.
Cet écart ne s’explique pas nécessairement par leurs compétences. Il peut aussi tenir à leur visibilité, à leur environnement, aux personnes qui les soutiennent ou à la manière dont leur organisation définit le potentiel.
Nous aimons croire que le travail finit toujours par parler de lui-même. Cette idée est rassurante : elle donne le sentiment que notre trajectoire dépend avant tout de nos efforts.
Mais une carrière n’est pas uniquement le résultat de ce que l’on accomplit. Elle dépend aussi de ce que les autres perçoivent, valorisent et décident d’en faire.
Le véritable sujet n’est donc pas de savoir si le mérite existe, mais de comprendre comment il devient, ou non, une opportunité.
1. Le mérite n’est pas une évidence : c’est aussi un choix organisationnel
Que récompense-t-on réellement lorsqu’on parle de mérite ?
Les résultats ? L’investissement ? La progression ? La capacité à entraîner les autres ? Le potentiel à exercer de nouvelles responsabilités ?
Ces dimensions peuvent se rejoindre, mais pas systématiquement.
Prenons trois profils.
Le premier dépasse régulièrement ses objectifs individuels, mais partage peu ses connaissances et crée des tensions dans son équipe.
Le deuxième atteint ses objectifs, accompagne ses collègues, résout les problèmes du quotidien et contribue à la performance collective.
Le troisième obtient des résultats satisfaisants, communique efficacement sur ses réussites et bénéficie d’une forte exposition auprès de la direction.
Lequel mérite le plus d’être reconnu ?
La réponse dépend en partie de ce que l’organisation considère comme créateur de valeur.
Je pense que les résultats doivent rester centraux dans l’évaluation de la performance. Une entreprise ne peut pas fonctionner durablement sur la seule appréciation de l’effort ou de la bonne volonté.
Les résultats ne racontent pourtant pas toute l’histoire : il faut aussi s’intéresser aux moyens mobilisés, aux conditions dans lesquelles ils ont été obtenus et à leurs conséquences sur le collectif.
Une organisation ne reconnaît pas simplement le mérite. Elle décide, à travers ses critères, de ce qui mérite d’être reconnu.
Ce choix influence directement les comportements et les trajectoires professionnelles.
2. La visibilité ouvre des portes. Elle ne prouve pas toujours la valeur.
Dans le monde professionnel, être compétent et être identifié comme compétent sont deux réalités différentes.
Certains collaborateurs comprennent très vite les codes de leur environnement. Ils savent à qui présenter leurs résultats, quels projets accepter, comment défendre leurs idées et à quels moments se rendre visibles.
D’autres se concentrent davantage sur l’exécution, la fiabilité ou la résolution des difficultés.
Savoir se rendre visible n’a rien de condamnable. Rester discret n’est pas non plus une preuve de mérite.
Communiquer, créer des relations et faire connaître son travail constituent des compétences professionnelles réelles.
Le problème apparaît lorsque la capacité à se rendre visible devient plus déterminante que la contribution elle-même.
Une situation concrète permet de mesurer le poids de cette visibilité.
L’un intervient sur un projet stratégique, exposé à la direction générale. L’autre assure la continuité d’une activité complexe, absorbe les imprévus et évite quotidiennement des dysfonctionnements.
Le premier présente régulièrement ses avancées devant les décideurs. Le second devient si fiable que son travail ne suscite presque plus de questions.
Au moment d’évaluer leur potentiel, lequel sera spontanément cité ?
Il est possible que le premier soit effectivement le meilleur candidat à une évolution. Mais encore faut-il que cette conclusion repose sur ses aptitudes, et non simplement sur les occasions qu’il a eues de les démontrer.
Car c’est ici qu’apparaît une autre question, trop rarement posée : les opportunités de devenir visible sont-elles elles-mêmes distribuées équitablement ?
Nous parlons beaucoup d’égalité des chances au moment des promotions. Nous interrogeons moins les décisions prises en amont : à qui confie-t-on les projets exposés, les missions transversales, les rencontres avec la direction ou les responsabilités temporaires ?
Ces expériences développent les compétences, enrichissent les parcours et alimentent ensuite les évaluations.
Autrement dit, certains collaborateurs peuvent être avantagés avant même que la décision de promotion ne soit officiellement envisagée.
Je ne crois pas qu’il faille demander aux salariés de renoncer à se rendre visibles. Ce serait irréaliste.
Mais je refuse l’idée selon laquelle la reconnaissance devrait dépendre exclusivement de leur capacité à attirer l’attention.
Faire connaître son travail relève aussi de la responsabilité individuelle. Savoir reconnaître un travail qui se voit moins relève de la responsabilité managériale.
3. Le jugement managérial est nécessaire. Il ne doit pas devenir incontestable.
Toute évaluation comporte une part de subjectivité.
C’est inévitable, et parfois souhaitable. L’autonomie, le discernement, la capacité à fédérer ou à gérer des situations complexes ne se résument pas à un tableau de chiffres.
Mais il existe une différence fondamentale entre exercer un jugement professionnel et formuler une impression sans pouvoir l’étayer.
« Il manque de maturité. »
« Elle doit travailler sa posture. »
« Je ne le vois pas évoluer davantage. »
Ces appréciations peuvent correspondre à de véritables difficultés. Elles peuvent également dissimuler des attentes mal définies, des préférences personnelles ou des perceptions insuffisamment questionnées.
Que signifie concrètement manquer de maturité ? Quels comportements ont été observés ? Dans quelles circonstances ? Selon quels critères considère-t-on qu’une personne possède ou non du potentiel ?
Une appréciation n’est pas nécessairement fondée parce qu’elle émane d’un supérieur hiérarchique.
Les travaux de Jason Colquitt sur la justice organisationnelle rappellent notamment que la perception d’équité ne repose pas uniquement sur le résultat d’une décision, mais aussi sur les procédures utilisées et la qualité du traitement réservé aux personnes.
C’est précisément dans ces situations que j’estime que la fonction RH doit jouer pleinement son rôle.
Ce rôle ne consiste ni à contester systématiquement les managers ni à se substituer à leur connaissance du terrain. Il suppose en revanche une véritable exigence de méthode.
Demander des faits, clarifier les critères, questionner les écarts d’appréciation et vérifier qu’une même exigence n’est pas appliquée différemment selon les personnes.
Il ne s’agit pas de rechercher une objectivité parfaite, qui n’existe probablement pas, mais de limiter la place laissée aux décisions insuffisamment fondées.
Un manager doit pouvoir décider. Il doit aussi être capable d’expliquer pourquoi.
Et une fonction RH qui se contente d’enregistrer les appréciations sans jamais les questionner risque de réduire son rôle à la formalisation de décisions déjà prises.
Le courage managérial consiste parfois à prendre une décision difficile. Le courage RH consiste aussi à demander sur quoi elle repose.
4. Les organisations obtiennent parfois exactement les comportements qu’elles prétendent regretter
C’est l’une des contradictions du monde professionnel qui m’interpelle le plus.
Les entreprises valorisent volontiers la collaboration, l’entraide, la transversalité et l’intelligence collective.
Mais que se passe-t-il lorsqu’elles récompensent principalement les réussites individuelles les plus visibles ?
Lorsqu’un collaborateur comprend que sa progression dépend davantage de son exposition personnelle que de sa contribution au collectif, il peut naturellement adapter son comportement.
Il sélectionnera peut-être les projets les plus valorisants. Il consacrera moins de temps à accompagner ses collègues. Il cherchera à protéger son périmètre ou à s’attribuer plus clairement le mérite d’une réussite.
Ces comportements ne témoignent pas forcément d’un manque d’esprit d’équipe : ils peuvent aussi traduire une adaptation aux règles du jeu.
Dès 1975, Steven Kerr décrivait déjà ce paradoxe dans ses travaux sur les systèmes de récompense : les organisations peuvent encourager certains comportements tout en en espérant d’autres.
Ce décalage mérite une attention particulière.
On ne peut pas affirmer que la coopération est essentielle, puis traiter systématiquement le temps consacré à aider les autres comme une activité secondaire.
On ne peut pas promouvoir l’audace, puis sanctionner toute prise de risque qui ne produit pas immédiatement le résultat espéré.
On ne peut pas appeler à la transparence, puis valoriser implicitement ceux qui savent dissimuler les difficultés plutôt que les faire remonter.
Bien entendu, il est légitime de reconnaître une performance individuelle remarquable. L’enjeu n’est pas de nier les différences de contribution.
Il est de vérifier que les comportements réellement récompensés correspondent aux ambitions affichées.
Car les salariés apprennent autant de ce que leur organisation fait que de ce qu’elle dit.
Une entreprise révèle ses véritables priorités moins par les valeurs qu’elle affiche que par les comportements qu’elle accepte, encourage et récompense.
Et lorsqu’un comportement devient récurrent, il peut être utile d’interroger le système qui le favorise avant de conclure à un problème individuel.
5. Être performant ne signifie pas automatiquement devoir être promu
Reconnaître les limites de la méritocratie ne revient pas à considérer que toute personne investie devrait obtenir une promotion.
Une organisation dispose de responsabilités, de contraintes budgétaires, de besoins opérationnels et d’un nombre limité d’opportunités.
Il faut aussi distinguer deux questions que l’on confond trop souvent.
Cette personne mérite-t-elle d’être reconnue pour ce qu’elle accomplit ?
Et :
Cette personne possède-t-elle les compétences nécessaires pour réussir dans les responsabilités envisagées ?
Ces deux questions appellent des appréciations distinctes.
Les recherches d’Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue, publiées en 2019, illustrent notamment ce problème : dans le contexte étudié, les entreprises avaient tendance à promouvoir les meilleurs commerciaux, alors même que la performance commerciale individuelle ne garantissait pas les meilleures aptitudes managériales.
Une promotion ne devrait donc être ni une récompense automatique ni une simple solution pour retenir un collaborateur performant.
Elle engage aussi la personne promue, ses futurs collègues et l’organisation.
Mais l’absence de promotion ne devrait pas signifier l’absence de reconnaissance.
Une évolution salariale, des responsabilités enrichies, une plus grande autonomie ou des perspectives de développement concrètes peuvent également traduire la valeur accordée à une contribution.
Encore faut-il que ces perspectives soient réelles.
Il existe une forme de contradiction à qualifier continuellement un collaborateur d’essentiel sans jamais faire évoluer la manière dont sa contribution est reconnue.
À long terme, les compliments ne remplacent ni les décisions ni les perspectives.
Tout le monde ne peut pas être promu. Mais chacun devrait pouvoir comprendre ce qui fonde les décisions et ce qui lui permet réellement de progresser.
6. L’équité ne consiste pas à supprimer les différences, mais à pouvoir les justifier
Je ne défends pas une vision dans laquelle toutes les trajectoires professionnelles devraient être identiques.
Les ambitions et les compétences diffèrent d’une personne à l’autre. Les besoins des organisations évoluent également, et certaines décisions impliquent nécessairement de choisir entre plusieurs profils légitimes.
L’équité n’exige pas de donner la même chose à tout le monde.
Elle exige de ne pas confondre préférence et compétence, familiarité et potentiel, visibilité et performance.
Elle suppose également d’accepter qu’une décision puisse être questionnée.
Dans une revue de talents, par exemple, il ne devrait pas suffire d’affirmer qu’un collaborateur est « prêt » et qu’un autre « ne l’est pas encore ».
Il faudrait pouvoir expliquer ce qui les distingue : les compétences démontrées, les situations rencontrées, les résultats obtenus, les aptitudes attendues et les éventuels axes de développement.
Et lorsqu’une personne n’a jamais eu accès aux expériences nécessaires pour démontrer son potentiel, cette absence d’opportunité mérite elle aussi d’être examinée.
Cela demande du temps, du dialogue et parfois des discussions inconfortables.
Mais une décision n’est pas rigoureuse parce qu’elle a été prise collectivement ou validée à plusieurs niveaux hiérarchiques. Elle l’est lorsque ses fondements résistent à un examen sérieux.
Dans cet équilibre, chacun conserve une responsabilité.
Le collaborateur doit pouvoir exprimer ses aspirations, développer ses compétences et rendre sa contribution compréhensible.
Le manager doit observer, évaluer, accompagner et assumer ses choix.
La fonction RH doit contribuer à la cohérence des critères et à la qualité des décisions.
Et l’organisation doit veiller à ne pas créer elle-même les inégalités d’opportunités qu’elle prétend ensuite corriger.
Chacun a donc un rôle à jouer, mais cela ne dispense pas l’organisation d’assumer le sien.
On ne peut pas demander indéfiniment aux individus de mieux maîtriser les règles d’un système sans jamais examiner la pertinence de ces règles.
7. Et si nous changions la question ?
Nous consacrons beaucoup de temps à expliquer aux collaborateurs comment réussir leur carrière.
Comment gagner en visibilité. Développer leur réseau. Valoriser leurs réalisations. Adopter les bons codes. Se positionner sur les bonnes opportunités.
Ces conseils ont leur utilité. Comprendre son environnement professionnel fait partie des compétences qui permettent d’y évoluer.
Mais ils reposent souvent sur une hypothèse implicite : le système de reconnaissance existe, et c’est principalement à l’individu d’apprendre à s’y adapter.
Je pense que cette lecture est incomplète.
Pourquoi ne pas demander aussi aux organisations comment elles identifient leurs talents ?
Comment distinguent-elles les contributions réelles de leur mise en scène ?
Comment s’assurent-elles que les collaborateurs moins exposés ne deviennent pas moins considérés ?
Et surtout, comment vérifient-elles que leurs décisions reflètent les compétences qu’elles affirment rechercher ?
Reconnaître les limites de la méritocratie ne revient ni à nier l’existence du mérite ni à soupçonner toute réussite ou progression rapide de dissimuler un privilège.
Les trajectoires professionnelles ne constituent pas pour autant une mesure objective de la valeur des individus.
Une trajectoire professionnelle résulte d’une rencontre entre des compétences, des efforts, des choix, des relations, des circonstances et des opportunités qui ne sont pas toujours également accessibles.
Le reconnaître ne retire rien au mérite de ceux qui réussissent.
Cela nous oblige simplement à regarder avec davantage de lucidité les mécanismes qui rendent certaines réussites possibles et en laissent d’autres dans l’ombre.
Nous demandons souvent aux collaborateurs d’apprendre à se rendre visibles. Nous devrions exiger tout autant des organisations qu’elles apprennent à mieux voir.
Le mérite compte, mais la manière dont nous choisissons de le reconnaître en dit parfois autant sur nos organisations que sur les personnes que nous évaluons.